Danske virksomhedsledere skal give afkald på idéen om standardkontrakter, turde involvere sig i familielivet og generelt tilbyde langt mere fleksibilitet, hvis de ønsker at fastholde de dygtigste yngre medarbejdere.
Blækket på ansættelseskontrakten er knap nok tørt, før de er på udkig efter noget nyt! De yngre generationer skifter job som aldrig før, og alt imens vokser frustrationen hos de danske virksomhedsledere. For hvad skal man egentlig stille op for at få dem til at blive bare lidt længere?
Spørgsmålet møder jeg ofte – ikke mindst i forbindelse med mine mange foredrag og kurser for ledere.
Spørger du mig, så kræver succesfuld fastholdelse af de yngre generationer først og fremmest et opgør med gammeldags ledelsestænkning og en langt større forståelse for deres udbredte behov for fleksibilitet og frihed til at kunne forfølge egne drømme og behov. På det punkt er de yngre generationer nemlig langt mere kompromisløse end tidligere. Føler de sig fastlåst af rammerne i en sådan grad, at det fx hæmmer deres drømme for karrieren eller familielivet, ja så tøver de ikke med at smutte.
Fra aktuelle undersøgelser ved vi, at en nyuddannet dansk medarbejder typisk bliver hængende på sin første arbejdsplads i tre år, før han eller hun søger nye veje.
Hurtig karriere eller ’family first’ – kend dine yngre medarbejdere
Som jeg ser det, er der særligt to typer af drømme, behov og ønsker blandt de yngre generationer, man som virksomhedsledelse er nødt til at kende til og forholde sig til – hvis man vil gøre sig forhåbning om at få dem til at blive i folden.
På den ene side, er der en stor del af de yngre medarbejdere, som har meget travlt med at gøre hurtig karriere. De har typisk taget den lige 12-tals vej gennem Universitetet og har absolut intet imod at skifte virksomhed for at få mere ansvar eller prestige. På den anden side, er der en stor gruppe af yngre medarbejdere, som har familien og ikke mindst deres børn som ubestridte førsteprioritet. De er ligeså kompromisløse som ’karrierestræberne’, men for dem handler det om at maksimere tiden til dét, som vedrører børnenes liv, hvad enten det drejer sig om deres engagementet i idrætsforeningen, skolebestyrelsen eller noget helt tredje.
Hver især stiller de to typer drømme forskellige krav til virksomhedsledelsen. Vil man holde på de af sine yngre medarbejdere med store karriereambitioner, så handler det i høj grad om hurtigst muligt at få lagt en karriereplan, som løbende evalueres. De har brug for at se, at man som virksomhed har en større plan med dem, og at de er mere end et blot ’én i rækken’. Herudover kan det være en god idé at etablere fleksible bonusordninger, som ofte virker meget motiverende hos netop de karriereambitiøse.
Vil man omvendt holde på dem, som først og fremmest vil familien, er det afgørende, at man som virksomhed gør sig til en del af deres drømme. Det kan fx være, at de i perioder får mulighed for at drosle ned for at kunne rejse ud i verden med familien. Af medarbejdergoder foretrækker de mere fritid over lønforhøjelser, hvilket samtidig giver en skattemæssig fordel for såvel medarbejderen som virksomheden. For at fastholde og holde de familiefokusere medarbejdere motiverede, er det desuden vigtigt, at de ikke kun får de opgaver og projekter, som de karriereambitiøse ikke gider.
5 råd til at fastholde yngre medarbejdere
Nedenfor har jeg samlet mine 5 bedste råd til de ledere, som ønsker at blive endnu bedre til at holde på sine dygtigste yngre medarbejdere:
- Tjek ind i medarbejdernes drømme
Brug ressourcer på at finde ud af, om der er et match mellem medarbejdernes drømme og dét, I som virksomhed kan tilbyde. Brug bl.a. ansættelsesprocessen på at være særligt nysgerrig på kandidatens karrieremæssige og familiemæssige mål – særligt det sidste fylder for lidt hos mange ledere. Overvej eventuelle utraditionelle metoder såsom at invitere samleveren med ind som en del af ansættelsesprocessen eller medarbejderudviklingssamtalen.
- Drop standardkontrakterne
For at imødekomme behovet for frihed og fleksibilitet, særligt hos de yngre, skal der i fremtidens virksomheder være ligeså mange forskellige medarbejderkontrakter, som der er medarbejdere. Det kræver ledere, som har modet til at give afkald på styring, kontrol og overblik i hverdagen, og som samtidig er villige til at investere flere ressourcer på dialog og opfølgning. Se det som en virksomhedsopgave at skulle designe jobbet til den enkelte medarbejder.
- Overvej alternative konstellationer
Mange virksomheder udvikler sig for langsomt og kan derfor ikke tilbyde den stejle læringskurve, mange yngre og ambitiøse medarbejdere forventer. Er det tilfældet, kan det være relevant med alternative konstellationer, såsom at ’dele’ medarbejderen mellem to virksomheder for på denne måde at kunne holde vedkommende motiveret med spændende opgaver.
- Anerkend, anerkend og anerkend!
En stor del af den yngre generation – ikke mindst dem, vi kender under betegnelsen ’curlingbørn’ – har været vant til anerkendelse hele livet. Også på arbejdsmarkedet er de derfor i særlig høj grad afhængige af en leder, som anerkender dem for dem, de er. Derfor er det ikke desto mindre vigtigt med en løbende dialog om medarbejderens personlige udvikling og ønsker.
- Lad være med at oversælge!
Selvom man kan være desperat efter at få fingrene i eller holde på de bedste yngre medarbejdere, så pas på med at ’oversælge’. Det er bedre at være realistisk i forhold til mulighederne, så man får yngre medarbejdere, der vil jobbet end medarbejdere, som straks kigger efter noget andet, fordi man som ledelse har oversolgt stillingen. Husk på, at det er en dyr fornøjelse at ansætte forkert!
Vil du vide mere?
Via linket her kan du læse mere om mine aktuelle foredrag om bl.a. ledelse, trivsel og arbejdsglæde:
Læs mere her.
